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例 ）。竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
竞
争
论
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全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方
说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市
场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些
市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在
这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给
自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。
不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产
工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合
部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互
补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的
市 场，形 成当地 的本 土化。（ 如果 主要项 目能保 持双 重来源 ， 309
第二篇
地点的竞争力
将能降低全球化资源网络的风险。）
在应 用这套战略 上，西门子公 司在巴西生 产印刷电路板 ，
就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不
再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产
业，但是资金不足的机会。如今，西门子很大部分的通用零部
件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。
一个很好的例子是，英国企业B S R，它是全球最大的自动
点唱机制造商。在2 0世纪7 0年代，当日本音响设备的出口出现
快速成长时，B S R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它
将会丧失在美国和欧洲的市场。B S R因此重新设计产品，达到
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B S R不仅阻
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G a r r a r d的动作
还要快。
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的
意愿（如 西尔斯百货），或忽略 更便宜的产品项
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，
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要控制全球化棋局，有利于
己方的一个方式是，在不同
国家订出不同的价格。
它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。
对最 重要顾客的 价格决策，绝 不能只考虑 到投资报酬率 。
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的
价格。
管理相互依存
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。从投资组
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位，并试
着将 脆弱的部分卖 掉。公司应该 追求高获利与 高成长的市场 ，
而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，
以决定是否要在一个市场内竞争。
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产
业而言，将是一场灾难。全球化的竞争厂商，会把重心放在它
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应
（l e v e r a g e）上。在一个全球化的系统中，发挥杠
杆效应的重要性不下于市场吸引力。
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说，杜
邦和德州仪器（Texas Instruments）耐心地在复杂的日本市场， 311
第二篇
地点的竞争力
赢得某个市场的一定占有率，
有助于企业在其他市场取得
产品创新的领先地位。
赢得很大的销售量，对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。
赢得某个市场的一定占有率，有助于企业在其他市场取得产品
创新的领先地位。像美国在远程喷气式客机产业，竞争者一旦
取得很高的市场占有率时，就能推动新的产品投资。当一个市
场能形成有效率的制造规模，以供应一个地区时，它也能产生
杠杆 效应，巴西对 西门子公司而 言，就有这样 的效果。最后 ，
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时，它也
能产生杠杆效应。
组织：致命的弱点
对全球化战略而言，组织结构与上下级关系是微妙的问题。
对一个具有地方自主性的地区组织而言，有效的战略控制强调
集中的产品线组织，与有效的地方回报。全球化战略则要求产
品线组织拥有最终的权威；因为缺少这些，公司将无法获得系
统全 面的利益。尽 管如此，企业 仍应平衡产品 与地区的需求 。
这 里面也 许没 有简单 的解 决方案 ，但 不乏 可供参 考的 指导原
则。
没有 哪个组织结 构能一体适用 于企业的所 有国际化事业 。
比方说，要所有的事业单位都采取矩阵式管理，结果可能变成
不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异，
主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子，重要且能提
供高度杠杆调节作用的市场，必须与总公司的全球事业单位经
理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球
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争
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体系内的市场，可能只需要一套经营目标，并在地区上下级关
系内运作即可。
另一个指导原则是，组织的上下级关系和结构，应该随国
际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时，重点是应
该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时，它们必须纳
入全球化事业经理人的接触范围。假以时日，随着这些事业的
全球化程度降低，该公司的组织则可改为强调本土化的分权结
构。
一般 的趋势是把 某个组织结构 一体适用于 所有事业单位 ，
这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业，
便因此限制了它们全球化战略的发展。
修正财务政策跟上竞争现实
如果 高级主管不 留心，仍坚守 传统财务管 理原则和做法 ，
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。
但全球化的企业必须改采不同的做法。
资金调度
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌 313
第二篇
地点的竞争力
握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。然
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得
投资报酬之前达到某一点。
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项
目评估上，需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发
展出两个层面的财务控制。第一个层面是，为自给自足的项目
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和
反应，与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时
间拉长。
债务与股利
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投
资计划而变化。在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球
化战略提供资金。
在本田摩托车的战略中，举债长达2 5年（见表8 … 4）。在2 0
世纪5 0年代中期，本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位
居第二时，该公司让它的 股东权益达到财务成长的3 。 5倍之多。
1 9 6 0年时，日本市场开始饱和，本田摩托车也逐渐主导这个市
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场。它的债务权益比减少到0 。 5倍，但随着该公司扩张海外摩托
车市场，这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期，本田摩
托车再度做出大动作，转入汽车市场，这便需要大量举债。当
时，汽车的现金收支为这项行动提供了资助。
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长， 本田是一家
低获利 的第二名厂 商
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和，本田 是高获利的
龙头厂 商
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气，�